家族企業(yè)代際傳承的相關問題理論綜述經典分享

點擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-01-16
家族企業(yè),理論綜述
有關家族企業(yè)研究是一個新興的研究領域。中國民(私)營經濟研究會家族企業(yè)研究課題組發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》[1]提出，中國85.4%的私營企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)已經成為中國經濟穩(wěn)定增長的主要力量。20世紀80年代初期和90年代成長起來的第一代家族創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，大多數(shù)年齡在60歲以上，面臨家族企業(yè)如何有效傳承的現(xiàn)實選擇。實現(xiàn)由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的轉變。這不僅僅是家族企業(yè)內部的問題，由于所承擔的高就業(yè)率而形成嚴重的社會問題，并引起各級政府的高度重視，為家族企業(yè)傳承人提供各種政策扶持與接班人培訓計劃。
 
家族企業(yè)的相關研究，起源于20世紀60年代的西方，并成為學者們關注研究的一個熱點。權力繼任問題是學者們關注的一個焦點問題。據(jù)Chrisman等統(tǒng)計，關于家族企業(yè)的研究文獻有22%將繼任問題作為首要研究課題，其他研究文獻中也有8%將繼任問題作為其次的研究課題[2]。目前，家族企業(yè)研究中受到特別關注的主題，主要包括繼承者(Handler，Sharma et al.)、家族企業(yè)公司治理(Miller and Le Breton-Miller)，家族企業(yè)戰(zhàn)略管理(Chrisman et al.)、家族企業(yè)代際傳承模式等。家族企業(yè)在傳承家業(yè)上面臨著管理鴻溝、文化鴻溝、情感鴻溝等三大挑戰(zhàn)，中國民間“富不過三代”的說法說明家族企業(yè)傳承之難。一組來自歐美的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更是進一步驗證了家族企業(yè)成功傳承概率成極度衰減趨勢：家族企業(yè)第一代順利傳承到第二代只有30%；傳承到第三代的只有10%～12%；傳承到第四代的成功概率只有3%。甚至一些學者認為，家族企業(yè)傳承危機比金融危機更為可怕。我國家族企業(yè)正進入代際傳承的高峰期，家族企業(yè)的成功傳承，涉及傳承制度與計劃、接班人選擇和培養(yǎng)、家族成員的職業(yè)發(fā)展、傳承后家族企業(yè)的公司治理等諸多問題。高度關注我國家族企業(yè)的長壽基因和家族企業(yè)的成功傳承，需要引起學界的高度重視。
 
一、家族企業(yè)代際傳承中的基本問題
 
如果把家族企業(yè)看成一個生命體，代際傳承最核心問題就是家族企業(yè)傳承前后的能否實現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定成長，重點培育家族企業(yè)的長壽基因就成為關鍵。就像4×100米接力競賽的交接棒一樣，需要做好家族企業(yè)傳承的交接區(qū)的整體安排。家族企業(yè)類似于生物體一樣，需要陽光、水分、營養(yǎng)、根系和較強環(huán)境應變適應能力。因此，要實現(xiàn)家族企業(yè)成功傳承，最基本核心問題就是代際傳承制度、傳承給誰、如何傳承即傳承過程和方式、傳承后家族企業(yè)規(guī)范治理的四大基本問題。
 
家族企業(yè)代際傳承制度。家族企業(yè)代際傳承制度涉及傳承前、傳承中和傳承后三個階段。傳承制度設計必須通盤考慮上述三個階段的所有決定要素和過程組織，是一個動態(tài)選擇決策過程。應充分考慮到家族企業(yè)領導人與現(xiàn)有家族企業(yè)的關系、傳承繼任者與傳承后家族企業(yè)的關系；家族企業(yè)領導人與傳承繼任者的制度安排和家族企業(yè)傳承前與傳承后的產權安排。
 
在代際傳承整體制度結構設計中，家族企業(yè)傳承前后的產權制度最為關鍵，決定了傳承后的繼任者在家族企業(yè)中的所有權、經營權、領導地位與經營權限。家族企業(yè)是家族成員擁有的家庭式所有權[3]。Donckels和Frohlick認為一個家族的成員持有企業(yè)60%或以上的股權。
 
在傳承制度中從家族企業(yè)成員關系和家族企業(yè)利益最大化視角，必須考慮到家族企業(yè)家庭的血緣、姻緣關系等，因為這種家庭關系已經卷入到家族企業(yè)的管理，傳承中權力交接也是在家庭成員間以非市場導向的方式進行。家族企業(yè)代際權力的交接不僅包括產權，還包括企業(yè)運作和戰(zhàn)略方向的管理控制權。Handler認為家族企業(yè)是指主要運作和繼任決策受到在企業(yè)中擔任管理崗位或董事席位的家庭成員影響的企業(yè)[4]。家族企業(yè)成員對傳承后家族企業(yè)參與意愿方式，涉及家族成員的個人利益，直接制約和影響家族企業(yè)傳承后的公司治理和管理方式，甚至嚴重影響傳承后家族企業(yè)的經營績效。這是在家族企業(yè)傳承制度涉及中不可回避的矛盾。
 
經營控制權是家族企業(yè)的重要特征，在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，股東與企業(yè)之間存在多次委托代理關系，甚至股東擁有的僅僅是名義經營控制權。家族成員是否掌握企業(yè)的實際控制權顯得十分重要。管理大師Drucker認為，家族企業(yè)就是家族控制和管理的企業(yè)[5]。Alcorn認為家族企業(yè)是一個或者是獨資性質，或是合伙性質，或是公司性質的經濟實體。Heather和Sharon認為家族企業(yè)就是有兩個或兩個以上的同姓擔任企業(yè)總經理或占據(jù)企業(yè)核心管理職位，他們與企業(yè)所有者關系密切[6]。Morris等從管理者和企業(yè)管理概括了家族所有和家族管理的企業(yè)與其他企業(yè)的存在顯著區(qū)別。
 
家族企業(yè)代際傳承的整體制度，必須考慮到傳承后企業(yè)的產權制度、家族企業(yè)成員的合理安排以及家族企業(yè)經營控制權等核心問題。既要解決上述三者之間的權力與利益平衡，必須進行適度妥協(xié)，又要保證傳承后的家族企業(yè)持續(xù)成長，這就構成家族企業(yè)傳承后的多維度沖突和諸多潛在不確定性因素。
 
家族企業(yè)傳承給誰。在整體傳承制度框架安排范圍內，傳承給誰是決定傳承后家族企業(yè)成功與否的關鍵。由于傳承人既要受到家族傳承制度的制約，又要受到傳承繼任者的個人領導組織能力等因素限制，同時還受到家族企業(yè)成員的相關利益的預期制約。由于傳承繼任者關系著整個家族企業(yè)傳承后的成敗，致使傳承繼任者的具體人選難以選擇。
 
歸納起來，家族企業(yè)傳承給誰，取決于在任者的傳承意愿、家族因素的傳承意愿、繼任者的繼任意愿、家族企業(yè)經營環(huán)境變化和壓力、繼任者的個人勝任能力等綜合因素，很難決定傳承繼任者的決定因素。
 
在我國家族企業(yè)傳承中受傳統(tǒng)習俗的影響，傳承意愿中存在傳男不傳女的現(xiàn)象。家族企業(yè)中如有男女可選繼任者，是傳給勝任能力強的女性或是傳給勝任能力較弱的男性，則較難選擇。特殊情況下，若家族企業(yè)中只有多名女性繼承者，是傳給哪位女性，家族企業(yè)在位者往往還要考慮女性繼承者的婚姻狀況和女婿的個人勝任能力。有些家族企業(yè)在位者甚至考慮家族企業(yè)利益是否會被女婿侵占造成損失，類似的情況不時在家族企業(yè)中上演。最為特殊情況就是家族企業(yè)沒有直系繼承者，是傳承給非直系親屬還是遺留給社會，又面臨最大的道德挑戰(zhàn)。
 
Susanne等通過對860個繼承者調查發(fā)現(xiàn)，具有專業(yè)知識和友善的家族成員更有可能成為繼承者。Haberman和Danes運用家族FIRO理論分析代際傳承，研究結論表明女性在父子型的家族企業(yè)中會有著排斥感，這在家族成員中表征沖突較為明顯，進而導致家族成員的協(xié)同性較差。在另一方面，女性在父女型的家族企業(yè)中會表現(xiàn)為更多的包容感，致使沖突會比較少，這會促使在家族成員合作之間實現(xiàn)高水平的協(xié)同[7]。Cater III和Justis分析了小家族企業(yè)繼承者的相關問題，認為來自于長輩的子輩關系、獲取知識、長期取向、合作、繼承者角色和風險導向等六個方面的關懷，有助于提升家族企業(yè)繼承者的領導權[8]。
 
家族企業(yè)如何傳承。在確定上述傳承制度和傳承繼任者后，關鍵問題是如何傳承和執(zhí)行到位，具體包括傳承目標、時機、計劃、標準及其環(huán)境。也就是家族企業(yè)傳承計劃的起始時間安排，是早傳或是是晚，傳承交接的時間長短多少較為合適[9]。早些傳承給繼任者，傳承交接周期可能較長，有充裕交接觀察培養(yǎng)扶持過程，但是交接周期過長，繼任者在位的掌控能力受到制約前任的影響，而難以獨立成長和發(fā)揮作用，家族企業(yè)傳承交接期時間過短，存在繼任者上任后的傳承企業(yè)失敗的風險。
 
國內外學者對家族企業(yè)傳承過程的研究，主要包括生命階段模型。Davis等研究交接班過程中的父與子關系，研究表明，權力轉移的最佳時機是在父輩50歲以后，而他們的子女在27～33歲的時候。對于大多數(shù)家族企業(yè)而言，傳承時機往往存在傳承時間節(jié)點上的矛盾[10]。三階段傳承模型Handler將繼承過程概括為三個階段，即個人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、領導權繼承。七階段接班模型Longenecker和Schoen認為家族企業(yè)代際傳承的過程包括七個階段，即進入前、初步進入、初步發(fā)揮作用、發(fā)揮作用、發(fā)揮重要作用、接班早期和正式接班[11]。三層次代際傳承模型Stavrou等運用了文獻綜述和實證分析相結合的方法，Kelin認為家族企業(yè)傳承分為：子女進入企業(yè)前、進入企業(yè)、正式接班三個階段[12]。六階段模型Gerisck等將家族企業(yè)所有權的傳承過程分為：壓力積累、觸發(fā)、脫離、探索選擇方案、選擇、實施新結構等六個階段[13]。傳承周期模型Murray在六階段模型的基礎上，通過對多個案例的縱向對比研究，提出了家族企業(yè)傳承周期模型。家族企業(yè)的代際傳承是一個包含多階段的過程，整個過程需要持續(xù)3～8年的時間，并稱之為傳承周期。Litz研究了家族企業(yè)與企業(yè)家族的交疊性，提出了過程模型解釋家族企業(yè)的出現(xiàn)、存在和消亡等現(xiàn)象。Motwani等通過368家家族中小企業(yè)的調研分析，無論企業(yè)的規(guī)模大小，家族企業(yè)有一個正式的繼承計劃，篩選繼承者和為現(xiàn)任的CEO提供訓練和指導是非常重要的[14]。
 
家族企業(yè)傳承前后的制度銜接。家族企業(yè)公司的治理，又是決定家族企業(yè)傳承后能否成功的一個關鍵要素。主要家族企業(yè)傳承前后治理模式，分別與傳承前在任者和傳承后繼任者的個人勝任稟賦特征高度相關。集權式的在任者與分權式的繼任者對傳承前后的家族企業(yè)治理模式選擇存在較大差異。公司治理是在一個公司中擁有股權的各方之間權利與責任的結構，正確處理好家族企業(yè)所有者、利益相關者包括家族企業(yè)成員利益與家族企業(yè)的控制權、監(jiān)督權和利益分配等責任關系，需要全面綜合進行平衡設計。
 
家族企業(yè)的所有者偏好傾向創(chuàng)造出不同形式的公司價值，決定家族企業(yè)獨特的治理屬性，包括賦予家族企業(yè)的優(yōu)勢開發(fā)、維持和挪用公司的價值，來自特定的屬性如家庭文化或企業(yè)長期生存的強有力的承諾和社會情感財富。這些事實的存在，使家族企業(yè)管治和治理結構給予所有者或家族企業(yè)的管理者擁有高水平的自由支配權。在委托代理理論視角下的我國家族企業(yè)制度，家族企業(yè)治理結構是指控制權下私有收益?？梢試@非財產的控制權下私人收益并不以犧牲利潤為代價，來構架家族企業(yè)的繼承與規(guī)范治理，確保公司治理結構設計對外部投資者或利益相關者不造成侵害。
 
二、家族企業(yè)繼任者與領導力培養(yǎng)
 
家族企業(yè)的領導權繼承或權力交接，要求在位的領導者交出權力甚至退位。關鍵是家族企業(yè)的繼任者只有一位，為了避免家族企業(yè)短命，家族企業(yè)領導者位置可能出現(xiàn)個人繼承位置或多個繼承團隊，這是因為家族企業(yè)強有力的領導者是繼任后家族企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這也是為了避免繼承者在傳承之后出現(xiàn)能力危機，繼承者在繼承前和繼承后都需要加強自身組織領導力的培養(yǎng)。
 
按照社會網(wǎng)絡理論，繼任者作為家族企業(yè)的領導者，可以被看做是在領導、社會、組織環(huán)境之間復雜相互作用所形成的領頭人。領導是所代表家族企業(yè)解決一個復雜問題的方式。為解決這些問題，領導者必須培養(yǎng)一些技能和技能應該具備的相關知識。領導者知識創(chuàng)造過程是通過非正式的、內部和組織間的網(wǎng)絡，以及在正式的戰(zhàn)略過程中融入的非正式社會活動之間的互動。繼任者的領導勝任能力或領導力，是可以通過接觸新的和挑戰(zhàn)性的工作機會、接受指導、適當培訓和解決相關問題的經驗來獲取的?？梢詾榧易迤髽I(yè)繼任者在提供一套系統(tǒng)的經驗方法去促進獲得某些知識、解決實際問題能力和培養(yǎng)系統(tǒng)技能。
 
家族企業(yè)繼任者選擇。家族企業(yè)繼任者有個人繼任者、團隊繼任者或機構繼任者。個人繼任者是傳給某一個具體人，來行使家族企業(yè)的經營管理權和家族企業(yè)控制權，傳承后家族企業(yè)的管控由繼任者來全權安排。家庭繼承個人在加入家族企業(yè)之前應從其他企業(yè)獲得商業(yè)經驗，繼承人的能力被認為具有更大的客觀性。通過從事基層工作或早期接觸公司從而獲得寶貴的經驗，鼓勵繼承者獲得公司的先驗知識，包括對公司的性質、公司的員工的熟悉程度，并為公司發(fā)展儲備了必備的特定能力。并強化公司重要的各種關系，使繼任者在正式加入公司之前被賦予社會化或職業(yè)化角色。
 
繼任者選擇團隊繼任。對規(guī)模較大的家族企業(yè)，個人繼任者承擔風險較大，可以選擇團隊或班子繼任。家族企業(yè)在位者提前安排好繼任團隊，包括繼任團隊的成員結構、數(shù)量、運作方式、權力結構等制度安排。可以將家族成員或非家族成員進行統(tǒng)籌合理安排，也可以以家族成員為主。這種制度安排，要求團隊繼任者模式提前進行培訓和運轉，確保在正式交接繼任后的問題規(guī)避與風險應對機制，充分發(fā)揮社會化專業(yè)人才在家族企業(yè)發(fā)展過程的作用。
 
機構繼任者。在很多情況下，家族企業(yè)內部成員不足以勝任繼任領導者的位置，或繼任者不愿意子承父業(yè)和接手家族企業(yè)的傳承。無奈的選擇情況下，可以通過設立家族企業(yè)基金的形式，將家族企業(yè)委托給專業(yè)的基金公司進行管理，這種家族基金在國外采用較多，即使最成功的家族企業(yè)，有很好的傳承繼任者，也采用家族基金作為傳承的輔助形式。
 
繼任者領導力培養(yǎng)。要發(fā)揮繼任者的領導才能，繼承者不僅必須在加入公司之前接受培訓，還要在家族企業(yè)的整個職業(yè)生涯中不斷地進行培訓。通過接觸并提供新的和具有挑戰(zhàn)性的問題和任務、工作輪換和參與其他組織利益相關者等活動，促進繼任者的領導技能的開發(fā)。家族企業(yè)中前輩的作用是可以創(chuàng)造一個環(huán)境，這個環(huán)境鼓勵繼承者學習經驗和接受自己的錯誤，并在開發(fā)自信和管理自主性方面取得顯著進展。避免發(fā)生前一代領導者過多和不恰當?shù)膮⑴c組織，引起家族企業(yè)的社會混亂和更高層次的沖突。繼承者考慮到創(chuàng)始者對企業(yè)文化、公司發(fā)展進程有重大影響，從而減少繼承者抵抗前任者的參與行為。因為家庭特征情況影響了前任者和繼任者之間關系的質量，也影響了家族對企業(yè)的承諾水平。
 
父子關系的質量是很重要的，因為它能影響到前任領導者教導和培訓兒子的能力。這種能力被認為是高層領導人的一個關鍵特征。繼任者大多數(shù)管理有效性的關鍵技能，很大程度上依賴于隱性知識和能力，具備這樣特質知識和能力，可以加深繼任者對其家族企業(yè)特定的業(yè)務和組織環(huán)境的理解。
 
對繼任者的指導關系是一種在領導力培訓中采用的在職培訓形式。理想導師可以是家族企業(yè)在位者或外聘的專家人士，主要培養(yǎng)繼任者傾聽和溝通技巧，耐心組織和加深行業(yè)知識，能閱讀和理解他人開展誠實和誠信活動。
 
在家族企業(yè)繼任者的培養(yǎng)中，必須考慮到父子關系會表現(xiàn)出一定程度的矛盾。一方面，繼任者會向父親證明自己，自己像父親一樣有能力；但另一方面，父子傳承關系中可能存在嫉妒和競爭。源于兒子在童年時期與父親爭奪母親的情節(jié)，對繼承者來說，前任者的父親與繼承者的兒子之間的導師關系比非導師關系更加難處理。在互補、相互尊重、理解和欽佩等方面，前任的父親和繼承者的兒子之間關系的質量能夠促進接班人的培訓過程和提高在家族企業(yè)中未來的領導潛質。
 
繼任者接受自身的進步和父親對繼任者存在疑慮的現(xiàn)實。當繼承者與高層關系變得很親密時，將會存在過度依賴的風險，因為家族企業(yè)其他人會厭惡這種關系并質疑繼承者自主執(zhí)行的能力。非家族式管理者作為導師的角色是支持接班人的一種方式，并鼓勵繼任者拓寬自己的視野。作為顧問的非家族經理人被認為是支持繼承者和鼓勵他們開闊視野的一種方式。
 
繼承者的領導力開發(fā)，可以是家族企業(yè)在位者如父親作為導師、也可以是非家族管理者或顧問作為繼任者的導師。繼任者的領導力開發(fā)的成效與繼任者的承諾高度相關。繼任者承諾是指繼承人愿意接管公司，它被認為是在家族企業(yè)成功傳承的關鍵因素。繼任者堅定承諾結果是當子女要加入公司和選擇是否加入家族公司時，是自己想要加入并歡迎繼任者加入，不是被父母推到高管或接班人的位置。
 
家族企業(yè)繼承人的成功和公司對繼任者具有吸引力有關，吸引新一代參與家族企業(yè)公司經營很重要。繼承者在變成總經理以后被公司的前輩或者其他前輩的新一代制約，而產生利己行為。傳承者的領導力培養(yǎng)有必要考慮繼任者動機、滿足需求、利益的期望等因素。繼任者成就預期、動機控制及所行使影響力的能力是成為一個有效領導者的兩個關鍵變量。
 
繼任者領導力培養(yǎng)是一個復雜的過程。繼任者導入到家族企業(yè)管理過程和培養(yǎng)對家族企業(yè)的責任感、培養(yǎng)與家族成員的親和力是非常重要的，有助于培養(yǎng)繼任者在家族企業(yè)中的威信和威望，有利于提高繼任者提升自己領導力的熱情。繼任者的綜合領導能力結構，包括對家族企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力、組織領導能力、對下屬員工的管理能力、執(zhí)行推進能力和選人用人能力等，需要在不斷通過提高傳承人認知水平來得到解決。
 
三、家族企業(yè)傳承后公司治理
 
家族企業(yè)的成功傳承，必須做好傳承起點和傳承結束點的合理傳承期計劃，同時做好家族企業(yè)傳承交接期內的過程組織，最為重要的關鍵點在于做好傳承后家族企業(yè)的公司治理結構和傳承后的權力結構安排。一般統(tǒng)稱為傳承后的公司治理，最好的方式是將財務傳承與事業(yè)傳承進行分離，使“家族企業(yè)”轉型為“企業(yè)家族”，這是解決家族企業(yè)長壽基因密碼的成功所在，也是考驗家族企業(yè)成員變動時企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵所在。
 
家族企業(yè)傳承后的公司治理，與家族企業(yè)的家族文化高度相關。開放包容的家族企業(yè)文化，可以選擇規(guī)范的公司制的治理模式，廣泛吸收社會精英參與家族企業(yè)的管理活動；和諧有序的家族或擁有優(yōu)秀宗族文化基因的家族企業(yè)，一般選擇家族內成員廣泛參與的企業(yè)傳承治理模式；以親情和血緣關系為紐帶的家族企業(yè)，更多采用子承父業(yè)的傳承，習慣于采用家長式的公司管理和治理方式。在我國龐大的家族企業(yè)群中，真正建立起完善系統(tǒng)的家族企業(yè)治理機制的還是很少。
 
在家族企業(yè)的公司治理中，勁霸男裝采用家族大會、家族委員會的治理結構；華茂集團采用家族協(xié)議方式；新光集團采用家族委員會、家族憲法和家族創(chuàng)業(yè)基金等；步長集團制定家規(guī)和家族辦公室管理企業(yè)；方太集團實行“職業(yè)經理人”到“事業(yè)合伙人”轉型，淡化家族企業(yè)屬性，捐贈2000萬元給浙江大學管理學院，作為家族傳承教育，大力引進職業(yè)精英，實行“身股制”，每年拿出5%的利潤分配給工作滿2年以上的員工，實行人走股退，另外實行“三會治理”，即董事會、監(jiān)事會(家族會)、經理會，實現(xiàn)方太集團傳承后的公司規(guī)范治理。
 
最為典型的是大午集團首創(chuàng)“私企立憲制”。大午集團創(chuàng)始人孫大午，2003年經歷牢獄之災后逼出的家族企業(yè)的治理制度。其核心內涵是“所有權、決策權、治理權”三權分立，設立相對應的“監(jiān)事會、董事會、理事會”三層治理結構，除監(jiān)事會成員以家族企業(yè)成員為主以外，董事長、總經理、董事和候補董事全部由民主產生，投票權全部由工作滿10年以上的員工投票產生。實行家族企業(yè)“私有、共享、共治”。所謂私有是家族繼承產權一體，不分割傳承股權，最大限度避免了家族企業(yè)股權傳承后引起的利益和權力糾紛；公司決策權和經營權面向非家族企業(yè)開發(fā)，通過“私企立憲制”規(guī)定制度和流程，以民主投票方式產生，避免了家族企業(yè)家長制的治理方式，董事長不再是強勢領導者，12年的成功運行，保持公司快速成長。
 
家族企業(yè)傳承后的治理涉及所有權、管理經營權和監(jiān)督權的三個基本問題的治理結構。家族企業(yè)所有權要不要進行股權分割，涉及家族企業(yè)成員的基本利益和權力。傳承股份分割越多，傳承后股東之間會出現(xiàn)爭奪家族企業(yè)控制權之爭，繼而引發(fā)家族企業(yè)的矛盾沖突，甚至嚴重影響家族企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)管理經營權，是家族企業(yè)成員擔任或是外部專業(yè)人士擔任，決定了家族企業(yè)的后續(xù)繼任者是否具有足夠的領導勝任能力和經營才能，選擇管理經營者失誤就會造成家族企業(yè)災難性的后果。監(jiān)督權的選擇決定誰來維護家族企業(yè)所有者的權益，由家族成員擔任或是外部人士擔任監(jiān)督者角色，消除代理人無效代理行為，確保家族企業(yè)所有者的權益不受到侵害。既要維護家族企業(yè)所有者的權益，又要保證家族企業(yè)經營管理者的行為使家族企業(yè)利益最大化。因此必須選擇有能力的經營者，同時對經營者的違法行為進行有效監(jiān)督和化解經營者的控制權風險。三者之間的治理結構和平衡制約至關重要，這是家族企業(yè)傳承后走向成功的必然選擇。
 
在家族企業(yè)治理結構選擇中，最難把握的是家族企業(yè)成員的利益相關者與公司利益相關者之間所產生的利益沖突和權利沖突。家族企業(yè)成員是以家族企業(yè)整體利益為重還是成員個人的利益為重，決定家族企業(yè)傳承后的公司走向。在這種背景下，在家族企業(yè)成員與家族企業(yè)利益之間，可以采用長期合約制的形式，來強調和規(guī)范家族企業(yè)個人成員與家族企業(yè)之間的利益關系，同時約定家族企業(yè)成員之間的利益責任和權力關系，構建基于契約的家族企業(yè)網(wǎng)絡結構關系，使家族企業(yè)“所有權、公司財務權、利益分享權、公司經營權、監(jiān)督控制權、處罰退出權”等形成有機整體，確保家族企業(yè)發(fā)展利益最大化與家族企業(yè)成員個人利益最大化相一致，在促進企業(yè)快速成長的同時家族企業(yè)成員的利益最大化。事實上，家族企業(yè)傳承后的治理結構受到創(chuàng)業(yè)者或在位者的傳承意愿的制約。富有遠見的在位者在傳承給繼任者之前，需要洞察家族企業(yè)在傳承后可能因治理結構不合適給家族企業(yè)造成的后果，使家族企業(yè)傳承的公司治理最大限度滿足傳承后家族企業(yè)健康發(fā)展的要求。
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